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　　学金融、经济学的人都知道，它是高风险高回报，对很多人来讲是这样的一般情况，但对风险我们不能把它斩尽杀绝，留在适度的位置上就可以，就像肠子里的菌类一样，如果赶尽杀绝可能会死，就“没有风险”了。风险并不一定就那么可怕。

　　控制一件事情需要看方法，比如我们扔一枚硬币是正面我收100，扔反面我赔10元，结果扔完了是反面，是10元，说明这个方案是对的，结果对我不利，结果是我赔了10元，但方案我是按10：1设计的方案，我们有二分之一的概率会拿到这100元，这是我们对风险的整个看法。刚才说的是COSO说的第三条。

　　我们接着往下分析。内控原则第四条。这几个原则是整个COSO内容，甚至是整个管理学的关键。为什么说是管理学的关键呢？

　　第一，全面性原则，它要求你全面，没告诉你怎么全面，但告诉你要全面。我们提出保险里全险种，全流程，全组织。上次我们提出新的核心业务系统是责任下的全组织，全核算，这绝对是我们新一代的管理者需要加强的。

　　第二，重要性。很显然，我们多主线思路就是要强调重要性，换句话说，重要性是在某一时间，某一内容不同而不同的。举个例子，我们在座很多企业肯定在某一时期重点是不同的，不存在这个软件到这个企业用得很好，到那个企业用得就不好，不同时间每个企业发展重点是不一样的，我们内容也要注重这个原则，它是举一反三抓重点。控制风险要控制最早的风险，它不是完备的。

　　第三，均衡原则。要均衡，强调相互的监督控制。强调多主线的平衡原则。其实大家也可以看到，上次介绍的时候我也讲了，我们的管理者实际上要求得很多。就像我们搞对象一样，要她漂亮、贤惠、善解人意，家里还要有财产。条件越来越多，但结婚，总找不到，就平衡，条件差不多了，我就基本定了，要不然它进行不下去。均衡性原则就是这样。

　　第四，适应性原则。每个企业不一样，要符合适应性原则。这还是对多主线要求作出权衡和做出节省。别让它承担太多，否则会做不下去。

　　第五，节省效益原则。做任何事情都要成本，有各种管理控制方法。其实COSO至少给很多企业增加了很多的成本，但又告诉你省钱，就是你请咨询师或者什么要以省钱为原则。

　　这是原则性方面的理解，是普遍的东西。COSO又把它分细了，变成分章节来讨论。

　　第二章分了五个主要方向，这五个主要方向是公司治理结构、内控等等这些，实际上它是想建立一个完善的组织体系，明确权益、责任、义务。就是权利义务关系把它做好。这和我们新一代核心业务系统全组织、全核算，特别是在责任制下的全组织是如出一辙的，只是在大的方向上做的约束。它与核心应用系统是非常对应的。但它的内容完全超越系统，为什么呢？大家都知道，核心业务系统只是一个工具，换句话说，我们可能说的这个的事情是打仗，你说的是武器，COSO说的事情是连武器，带战术，带人员，带责任一块儿说的事儿。核心业务系统在这里起到一个什么作用呢？起到一个支撑武器的作用，而我们要建立的是内部控制责任制体系。

　　它的机构设置、职能分工，职能分工是什么意思？你做这个事情，两个业务相互监督的职能，比如出纳和会计不能一个人做，他可能会卷走这个钱，他把我组织结构不停地细化，这就产生了很多细分的软件系统。我一些美国朋友做小公司，也做一些小软件，就是COSO标准出来了，信任度下降了，我们就用软件配置来看是不是存在一个人管着互相有监督职能的岗位。

　　第二章是建立相互约束的机制。第三章是关于风险，首先是确定风险识别，确定风险分析和风险应对，建立风险处理的方法。