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随着公司研发力度的持续加大，自主产品的先进性、创新性需要被越来越多的用户了解和掌握。2022年，公司将在广深区域面向建筑设计院、全国范围面向行业设计院加强技术和市场推广工作，让越来越多的项目在设计之初就接受达实的先进技术理念，为后期更好的满足用户需求垫定基础。

4、数字化升级

4.1 持续升级迭代公司项目管理数字化系统，优化系统应用

完成系统展现功能模块的开发工作，上线运行。在优化现有系统的易用性、操作性的基础上，挖掘系统的数据价值，通过各种报表的形式展示出项目运行的数据，为公司运营提供参考。同时，进一步提升员工的办公数字化水平，构建达实员工的数字化办公平台，并加强移动端的应用。

2022年，还需完成历史项目数据的导入工作。

4.2 开展销售管理等领域的数字化应用规划和调研工作

在销售管理方面，分析已有数字化系统及销售管理需求，确定营销管理数字化的路径和实现手段，完成对业务单元已有系统的升级工作。

同时在预算管理、税务管理等方面进行数字化应用规划和调研。

5、组织变革计划

5.1 完善在建筑业务单元的铁三角作战模式变革

继续推进和完善销售、技术、交付铁三角作战模式变革，通过组织流程变革提升企业的运营效率。加强组织流程标准化建设，聚焦重点区域重点项目，复制深圳成功模式，三大作战团队成建制拓展，争取粤港澳大湾区实现中标项目个数翻番，并在拓展市场的过程中，完善外地项目推进及管理经验。

5.2 发挥智慧建筑多业务板块之间的协同作用，组合营销实现规模化发展

在智慧建筑领域，要在广深区域实现解决方案业务与产品业务的协同营销。在广深区域面向智慧建筑业务领域的重点客户，试行客户经理负责制，建立相应的考核与激励机制，由客户经理统一面对和服务一个用户，统一调度管理公司内部资源，最大限度满足用户需求。

5.3 着手实施三个PPP项目公司组织变革，为业务职能转换打好基础

在医院智能化业务领域，洪泽、桃江两个PPP项目首先要保证完成医院建设交付任务并投入运营，洪泽PPP项目实现移交运营的既定目标。同时，要将三个区域营销中心的组建工作纳入议事日程。着眼2023年度及未来，PPP项目公司除了负责建设运维，还要以此为支撑发展成为区域市场的营销中心。通过升级迭代 PPP医院的智能化系统、手术室净化和精益管理系统、医用物流系统等公司自主研发的智慧医院专业系统，拓展区域智慧医院多细分领域专项服务。

5.4 持续推进达实久信项目管理组织及流程变革

在管理费取费比例及考核等方面继续完善制度；继续优化供应链管理，对工程分公司充分授权；巩固管理铁三角模式，在项目获取、策划实施和审计回款三个方面加强组织力量；加强质量与安全管理，严格按照质量及安全管理手册执行工作，对违反质量及安全标准的顶格处理；在组织建设方面，加强项目经理组织力量及培训力度。

6、加强人力资源管理及企业文化建设

6.1 加大员工选育投入，提升人力资源管理效率

持续加强对行业高端人才的招聘力度。同时完善高校毕业生的批量招聘机制及渠道，做好新生代的培养和留用等配套机制。

打通人才的晋升通道，持续推动公司人才梯队的建设，增大年轻力量在中/基层管理干部队伍中的比例，推动人才驱动创新的人力资源体系建设。

建立严格的“能上能下”的制度，并以此拉动任职资格体系建设工作，进而拉动干部队伍年轻化建设工作。

继续探索面向创新部门、支撑部门以及协同作业领域的激励机制，全面支持业务发展。持续强化公司内部岗位升迁及表彰机制的建设工作，继续提升公司员工工作满意度及职业成就感。

在员工的选育用留上持续加大投入，继续降低员工主动离职率。

6.2 加强优秀传统文化学习和培训，加强企业文化建设

坚持通过优秀传统文化的学习以提升员工的文化认同感、使命感、责任感和职业素养，进而形成更好的方案及心态服务客户。通过传统文化学习建立与供应商和客户的链接，继续传播中国文化的精髓，以丰富的内在精神财富与大家分享。同时加强现代先进管理思想和理念的学习培训。

7、持续防范和化解经营风险

7.1 优化内部控制流程