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一个难，是源于传统——零件复杂。一个汽车，1万多个零部件，少一个螺丝都组装不出来。研发36个月，试验，多少公里的过程，任何一个点都不能少。我们在做的时候，发现了一个比较有意思的问题，其实这种复杂，是应由系统来解决的。

你的系统足够强，这种复杂就能化解，所以我们一上来就非常注重IT系统的建设。 

另外一个难是管理的复杂。管理上我们并不比传统厂商差，甚至要好得多。比如很多车在发布的时候，其实造型很丑。我就问一个问题，难道他们自己不知道吗？ 

建约车评：当然知道。

李想：那他们为何不改呢？因为改一个造型，几乎需要3-6个月，哪怕是一个很细的东西。层层上报，来审批，在上报过程中还需要看不同人的喜好。这是一个很普遍的管理模式，最后一班不专业的人来决定造型。

建约车评：造型评审，委员会产品。 

车和家做一个造型优化只需2小时，传统车企需3个月 

李想：不专业的人做专业的决定。他们改一个造型，像攀珠穆朗玛峰一样难，哪怕是攀完珠穆朗玛峰之后，改的东西还不是想要的，所以就没有动力来改了。

作为我们呢？改一个造型的优化，2个小时足够。不是我们拍脑袋，而是我们有更强的决策流程和系统，和很好的授权体系。我只需要我的造型设计师和我的工程师来匹配，来修改哪些数据？修改是怎样的？然后把修改信息同步给我们的项目管理人员，然后整个公司所有的数据都同步完了。

所以，造型有无限的动力来不断地优化造型。我们不是比别人造型能力更强，而是别人做完一次的时间，我已经做完50次了。那这50次改进一定会变得更好。 

方方面面都如此，比如轻量化，所有的汽车厂商都在讲轻量化。但发现车重没什么变化，因为轻量化没有给他带来利益上的好处，又会带来结构化的风险。对我们则不一样，我们的轻量化能力非常非常强。为什么呢？因为如果我做不到轻量化里程是达不到的，我们是生死问题。 

建约车评：他们的重量都在哪里？ 

李想：我们做了一个中大型的SUV，还带一个增程器，重量控制在2.3吨以内。而且是35kwh的电池，三个电机。钢的结构，当然我们用了一些铝的混合。这就导致同样是一个车架，我们的成本是铝的1/3。这些都是管理产生的。 

再比如我们建设工厂，很多人都质疑。我们在2016年8月10日在常州奠基，乐视在浙江奠基（签约），我们是10月中开工的，10个月以后，我们的车下线了，里面的自动化程度和特斯拉没任何区别。所有的员工看了之后认为领先原来的企业4-5年，整个制造工艺的水平。 

李想：另外一个难，是面向未来技术的难，包含整车OTA，VCU控制，操作系统的定制，BSP架构，包括自动驾驶这一块。这些竞争，最重要的是人才的储备，这些人才并不多。你可以看看做VCU（整车控制模块）的人才，是不是陆陆续续都分布在互联网造车企业里去了；做OTA的人才，都出现在三个主流的互联网造车企业里了。 

好的创业企业应该是愿景驱动的 

车和家建立1年时就开始意识到人的问题

建约车评：这方面传统车企薪资是没有竞争力的。 

李想：但是人才抢得是非常难的。这个需要我们的整个管理对人才是有吸引力的。对他们而言，在于之前来的人快速成长，并向他做背书，这个企业非常好。 

所以我在管理上，你可以看到，我不去参加什么发布会。我觉得还是时间、精力有限。

大家觉得造车很难，更多的是难在管理上。所以我需要把更多的时间投入在管理方面，我们确实解决了很多人难以解决的问题。 

举个简单的例子。我们大概一年多的时候就开始有人在拉帮结派了，这在所有的汽车厂商、包括初创的公司里面都有，是默认的，但我不能接受这样的情况。 

拉帮结派无非有两种情况，一种是有利益，一种是没有安全感、抱团取暖。我发现就是没有安全感。因为我们的人员非常的多样化，有奔驰的、宝马的、有北汽的，都有。他们在过去工作中，十几年甚至二十多年也没怎么换过工作，他们是抱着一个梦想来到车和家，我们要做一个NB的产品。但在顺风顺水的时候都好说，但在出现问题的时候，沟通一次出现问题，沟通两次出现问题，沟通三次出现问题。你让一个北汽的和一个奔驰的去沟通，他不在一个语境上，他就会缩回到自己熟悉的领地去。这是因为没有安全感。