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由于传统专网视频具有一系列技术上问题，企业的需求也逐渐向云视频转变。因此，大多数的专网视频会议提供商如今也在进行战略上的转型。宝利通自身已经制定了云方向战略，但战略实施效果依旧有待改善。思科通过收购Webex进军云领域。而从目前的硬件视频会议竞争格局看，思科依旧是行业领袖，领先超过一个身位，Polycom位居第二，但差距明显。Avaya虽然收购了Radvision，依旧不温不火。

图6：思科依旧是视频行业领导者

数据来源：Gartner

3.2.云视频昔日龙头Webex被思科收购，Zoom等企业快速发展

3.2.1.云视频会议是视频会议第二阶段主流模式

云视频是一种基于云计算技术理念的视频流媒体服务，涵盖了从采集到播放的全部流程，能够让客户以低成本、高效率的方式搭建专业的视频系统。在云视频服务流程中，内容提供方采集的视频首先被编码为特定格式，之后视频上传到云服务器，在云端进行转码以适应不同的播放服务器，最后，视频经由内容分发网络（CDN）加速分发，经过解码在终端播放。

3.2.2.云视频领军企业Webex发展一波三折，被思科全资收购

Webex最终采用价格竞争以外的方式赢取市场，2000年实现纳斯达克上市，上市后生存压力并没有缓解。网讯以游击战的方式，逐个游说大公司的小部门，以低于该部门自行运营微软Netmeetings的成本销售更高质量的服务。等小部门被渗透到一定数量，再游说取得该公司的完整合同。网讯此方法逐一获得波音、通用电气、通用汽车等微软大客户，宣告了反击微软的成功。凭借差异化优势，网迅渐渐在行业内有了一席之地，并越做越大。期间，网迅征服了一批跨国公司，思科、惠普、IBM、理光、YAHOO等等相继成为其客户。尽管仍未实现盈利，但伴随着市场份额越来越大，2000年7月，创建仅4年的网迅成功登陆纳斯达克，发行价14美元，当天以超过38美元收盘，市值超16亿美元，被投资者誉为“股市明日雅虎”。可是，由于美国互联网泡沫破灭，网迅受殃及，其股价从最高时的51美元变成了不足9美元。而且，当时公司尚未盈利，每季度要耗费2000万美元，如果接下来的4个季度中无法赢利，公司将破产。朱敏决定严把成本控制关，最终网迅兑现了上市时的承诺，实现一年盈利，两年内利润达到20%，度过了互联网的冬天。

危机过后，网迅重点在营销上发力，采用价格领先等多种措施抢占市场份额。波音公司最初使用的NetMeeing初期投入为免费，后期投入为200美元。网讯采用价格战，以100美元的出价获得了波音公司的合同。依靠“延伸服务”，网迅拿下了60%以上的市场份额，在美国不少大企业，“我们网迅吧”（Let's do a WebEx）成了一句俗语。微软的领地则日渐萎缩，最终不仅停掉了NetMeeting业务，甚至也开始使用网迅作为培训工具。2002年，Netmeetings被微软废止。

微软通过收购等手段反击Webex，但最终以失败告终。2003年5月，微软收购网迅最大的竞争对手Placeware公司，该公司同样侧重于会议服务，并占有20%以上的市场份额。随后，微软对网迅展开了多种方式的进攻。先是将产品价格降到网迅的1/4，又从网迅挖走了大量销售骨干。比尔?盖茨还以其个人效应为产品造势。而网迅倚仗软件和服务的高性价比，牢牢掌控着一大批著名企业客户，并以此为名片，进一步推进此消彼长的态势。最终，收归微软旗下的Placeware市场占有率下降到了14%。网迅王者的交椅无人能撼动。

朱敏回到中国开始投资，最终决定将网讯卖给思科。2007年3月14日，思科宣布以32亿美元现金收购网迅，收购价约每股57美元，比当时收盘价46.20美元高出23%。这一收购价格远超MySpace（5.8亿美元）、YouTube（16.5亿美元）和Skype（26亿美元）等同时期风头正劲的互联网公司。思科目前已拥有全球网络会议市场53%份额（数据来源：Synergy Research，2016年二季度），每月约71亿人参加网讯会议，是当之无愧的网络会议平台领军者。

3.2.3. 前Webex开山工程师创立Zoom，公司近年快速增长