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　　所有的大公司都要做这个产品。新浪要做，搜狐要做，小米要做，腾讯要做，所以我们合伙人讨论以后，感觉这个市场竞争太激烈了，你一家小公司，没有机会。

　　我们作为投资人有的时候太聪明了，有点让理性的东西在我们思考当中占太多了。

　　比较幸运的是，在以后的几个月里，我们一直跟踪这家公司，九个月以后我主动给一鸣打电话：“我们能不能再聊聊。”

　　我感觉好奇心是（这样做的）一个重要的驱动因子。

　　所以，保持对一个行业的深度研究和观察，非常重要，同时保持对这些企业家的长期关注。

　　另外一点比较重要的就是要有开放的思维。你在一年以前看了一个企业，觉得这个企业的商业模式有这样那样的挑战和问题；一年以后你发现企业有很多变化，那可能是创业者不断学习、成长的结果。

　　所以，企业要想向前，就必须走出自己的舒适圈。

　　我们跟很多这样的“传统”企业聊过，如果想要做这样的变革，有没有一批新的团队成员？这很重要。

　　我不是说传统的CEO不行，但是确实要有新的团队来帮你更快地在市场上完成学习曲线。

　　信息科技行业最大的挑战是什么？是市场瞬息万变。

　　我相信这些企业家都有非常强的学习能力，但是有的时候学习成本太高了，能不能引进人才尽快补短板？

　　稳健医疗的李建全就是很好的例子。他可能属于我们说的“上一代”的企业家，企业也已经经营了近30年，主要专注医用敷料领域。

　　但他想到了把医疗技术用在新的消费产品里，推出“全棉时代”产品，主要通过互联网营销，在行业当中打开一块新的天地。

　　他有一个特点，就是不断学习，也非常有耐心，还能把最优秀的年轻人吸引到他的团队里。

　　所以，企业想要革新，有决心，还必须要有配置。

　　思考要深远，梦想要宏大，行动要果断，这才是应对商业周期的方法。

　　二、关于管理：作为领导者，如何带出打胜仗的队伍？

　　我一直信奉合伙人文化，而不是一个人的战斗。

　　拿什么来比喻我们整个团队的协同模式呢？我感觉就像是一个交响乐团，需要各个乐器演奏者的完美配合。

　　能够让团队协同起来真正成为One Team，这是致胜之道。

　　所以，在红杉我们一直努力践行非常重要的企业文化，叫做合伙人文化，把人才聚拢起来，共同协作完成一份事业。

　　在合伙人文化中，我虽然是基金的管理者，但在最重要的投资决策上，我们没有boss，也不应该有boss。

　　在每一个项目上，不管他是合伙人还是刚刚加入红杉的分析师或投资经理，都可以提出自己的观点，也同时应该接受其他同事建设性的挑战。一个优秀组织是靠集体力量来做出正确的决策。

　　如何更好地践行合伙人文化，有几点体会。

　　第一，聆听。少说多听，无论是面对创业者、企业家，还是团队成员之间，做一个好的聆听者。

　　第二，信任。在进行每一项投资的时候，往往只有少数几个团队成员对企业有最深的理解，而且视角独特，这时就特别需要其他团队成员给予信任。

　　第三，支撑。团队成员相互之间能够补位，能够看到和补到对方可能的盲点。

　　合伙人文化确实需要很长时间才能培养起来，而且要在点点滴滴的地方着手，让每个人觉得他是团队中非常重要的一部分。

　　举一个例子，我们会给投资人每半年发一封信，介绍这半年发生了什么。

　　信最后的落款，从我们2005年成立到现在为止，尽管我是管理合伙人，但从没有签过我的名字，最后一定是两个单词——Team Sequoia（红杉团队）。

　　这看起来是小事儿，但是在这种小地方反映了红杉的文化，每个团队成员都可以凭借专业能力得到尊重和认可。

　　只有通过多年的磨合才能达成极致的合伙人文化，这是一个投资机构基业长青最重要的因素。

　　在红杉这个团队中，我们希望每一个个体都能做最好的自己。

　　这里面没有太多花哨的策略或者理念，最后落实到日常工作中也非常简单，就是day in and day out的努力。