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“当城市面临扩张需求时，大部分城市诉诸一寸土地一寸土地地向外推开，这种‘圈层型’结构，在为城市带来集约发展红利的同时，也引发诸多城市病。”顾清扬说，“是轨道交通让城市扩张从‘爬行’变为‘蛙跳’。”

眼下，除去金融服务业最为集中、位于新加坡南侧的中心地区（Central Area），在城市西、北、东三个方向各有一个区域中心，23个新城照扇形大骨架分散排布，形成类似“星群”结构。

这种有点有面的城市形态，也进一步推动“花园城市”形成——由于新城无需连片，新城之间原始的绿地与滩涂地资源得以保全，这不仅构成新加坡“城市绿肺”，也为市民提供了更多开敞空间。根据最新规划，在人口密度高居全球前三的新加坡，到2030年，90%的家庭周围400米以内将有公园。

图片来源：摄图网

绿地为肺，各个新城如同脏腑，轨道交通则是联通各个器官的血管，为各类资源往来与交换搭建起畅通通道，并保障脏腑各司其职、有效运转。

在这样的体系下，新加坡的城市肌体健康且精密地成长。

要实现TOD模式，关键在于让轨道交通真正成为城市流量入口。如果私家车比行人拥有更高路权，要想让轨道交通引导城市发展，几乎无从实现。

新加坡公路占土地面积超12%，政府通过推行汽车配额制、征收上路税等措施，直接减少了路上车辆，还通过一种电子道路计费系统ERP，对不同路段征收不同过路费，间接调整路上车辆结构。最终目标是，引导更多人从地上走进地下、搭乘地铁。

在ERP设计者Menon看来，这一套系统之所以能在新加坡平稳落地，主要归功于“提早规划”。

据他介绍，早在上世纪70年代，新加坡就引进ERP前身——地区许可制度(ALS)。当时，新加坡机动车保有量还不高，市民对公共交通需求旺盛。趁这一时机，政府加深了市民对于公共交通的接受度高于机动车的印象，为随后一系列政策实施铺路。

这样提早规划和提早预见，确保了公共交通发展的时机，但仅有时机是不够的，还要做大量协调工作。

新加坡规划的时间线以50年为基础单位，在如此长的时间轴中，情况不可能一成不变。况且，TOD实践中涉及部门众多，需要协调的内容庞杂，小至各方建设进度难以匹配、大到利益冲突与博弈都时有发生。要保障具体规划落地，需要在开发建设过程中不断协调。比如，诞生于上世纪60年代 、始建于上世纪70年代的滨海湾，尽管已经成为世界闻名的打卡景点，但到现在仍在不断进行新的建设与调整。

基于此，新加坡设置了一套有利于“持久战”的架构。

在新加坡，几乎很难从一个部门完整地提取关于某一项规划的全部信息，因为所有规划都是各部门协作完成。

由于同样隶属国家发展部，负责概念总蓝图（Concept Plan）、总体规划图草案与区域规划的URA和负责具体市镇规划的HDB能够有效协作。而在每一个具体市镇规划过程中，HDB一般会召集负责陆路交通的LTA，以及负责绿化、医疗、学校等的各政府部门相关人员组成一个委员会，由一个总规划师牵头，推动商讨。当意见无法达成一致时，可能会请求相应部委给予意见，还有可能诉诸内阁，进行更大范围讨论。

一系列案例可以看出，新加坡在着眼于长远规划和灵活处理具体规划细节之间的关系。

组屋就是一个典型的“新加坡式”规划案例。超过80%的新加坡市民获益于这个世界有名的公屋模式，也因此，组屋能够有效引导人员流动，成为调整城市发展的重要工具。

对于待规划的片区，HDB通常会分批次、有步骤地建造组屋。而若看单次开放房源，又通常会既包括已成熟区域，又包括新城地区。通过控制房屋供给，HDB可以帮助调整各个新城的发展步调，让“对的时间、对的人出现在对的地点”。