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第二招：不拘一格用人才。應文祿說，毅達資本管理高度扁平，不搞論資排輩，員工收入和職級晉升主要看業績，即便是剛進入公司一年的新人，能力強、業績突出一樣會被提拔重用，目前拔尖員工收入上百萬元已成常態。在多勞多得的機制鼓勵下，風控人員平均一年能跟80個項目，而在招聘和任用風控人員時，毅達資本給的基礎薪資通常會比其原有薪資高出30%。由於靈活的機制和開放的平台，五年來毅達資本陸續吸引了一批業內優秀人才加入，為拓展新的業務板塊奠定了人才基礎。從78人改制成立毅達資本到目前擁有209人專業化投資團隊，從5年前管理資本規模48.02億元發展到現在的707.99億元，166家獲得毅達投資的新興行業企業成功登陸資本市場。

第三招：精兵簡政闖市場。創新模式，將團隊打散縮小，一個投資小組由2到3人組成，一共編成20多個投資小組。每個投資小組就是一個尖刀連，都上市場一線沖殺，輕裝上陣不僅讓團隊內部更好溝通也便於管理﹔再根據不同的行業將投資小組劃入事業部，比如TMT、健康醫藥、清潔技術、文化、服務業、先進制造和新材料等。

“現在科創板企業上市重點推薦的七大領域與毅達資本剛成立時確立的幾大重點布局的產業方向幾乎一致，這就是通過充分市場調研摸准了投資脈搏。”應文祿說：“開始兩年並不容易，為了節省開支，公司連辦公樓租用面積都主動縮減了一半。”

內部優化重組后，毅達資本的工作效率得到了極大提升。“現在全公司每年要看6000多個項目，投資60個左右，對項目層層把關，能夠投資的基本都是百裡挑一。到目前為止，毅達資本在項目選擇上沒有出過重大風險，投資的項目上市率很高，政府、企業和投資人都很認可，社會各界都很滿意。”應文祿說。

混改的成功，使得江蘇高投承載政府專業職責、服務地方發展、服務創新創業和實體經濟的能力得到了全方位提升。混改后，江蘇高投重點謀劃發展戰略、整合資源，是戰略發展和創新中心、風控和管理中心、黨建文化中心。毅達資本則成為江蘇高投市場化業務的平台和專業人才高地，同時大力拓展不動產基金、財富管理、並購等創新業務，為江蘇高投更好地承載政府專業抓手作用、服務區域經濟高質量發展提供保障。

毅達資本混改的5年多時間，正是行業劇烈變動的5年。據統計，2015年1月，私募股權基金從業人員12.44萬人，2016年3月迅猛增長到44.65萬人，淨增加32.21萬人。之后，受到宏觀經濟環境的影響，到了2019年10月底，從業人員降低到23.75萬人，比巔峰時期又少去了20.9萬人。然而已經學會在市場中搏擊的毅達資本，不僅經受住了市場的風雨，而且變中求進、逆勢向上。

“未來十年是科技投資的十年，也是中國參與和領導全球產業鏈的關鍵十年。作為創投機構，應在更高格局、更長未來中思考創投行業發展，切實發揮‘先鋒隊’作用，服務好國家戰略。”應文祿表示，黨的十九屆四中全會后，金融主管部門重點強調了私募股權如何支持科技創新，創投行業本身如何健康發展。這代表著未來金融市場和資本市場改革要放到國家治理體系和治理能力現代化的大局中去思考和推動。未來十年，中國產業升級和進口替代的道路，建立自己完整的產業鏈的決心，已經勢不可當。（記者 鄧華寧 實習生 陳涵軻 南京報道）

盛隆化工：國企規范性與民企靈活性有效融合

國企混合所有制改革正在有條不紊地推進。然而，國資與民營股權如何分配、議事規則如何設計等，仍是各方爭議的焦點。山東能源棗礦集團盛隆化工有限公司（下稱“盛隆化工”），在17年前就對混合所有制展開了探索。這家企業通過設置“三足鼎立”的股權結構，推動公司治理體系發揮作用。投產以來，企業從低迷的焦炭行業中脫穎而出，資產增值20余倍，混改效果突出，在當下具有一定參考價值。

2003年，依托山東能源棗礦集團6萬噸焦炭項目，國有企業棗礦集團、馬鋼集團與民營企業沙鋼集團共同投資約2億元組建盛隆化工。2006年，盛隆化工正式投產。棗礦集團董事長楊尊獻介紹，盛隆化工新組建時，棗礦集團就沒有以絕對控股為目標，而是從企業角度出發，追求戰略協同走強強聯合之路。目前，棗礦集團持股36％，是盛隆化工最大的股東﹔馬鋼集團與沙鋼集團各持股32％。兩家國有股東與一家民營股東共同出資、股權大致相當，既保持了國有股權的主導地位，也使三家股東誰都沒有絕對的發言權，彼此之間相互監督、相互制約、共享共治。