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　　合肥高新区“科大硅谷”工作专班紧扣高校院所对接“联络员”、全球校友项目“接头人”、高价值成果收集“侦察兵”、科技成果转化“经纪人”、院士团队和海归人才“服务员”的职能定位，致力于打通创办企业的“最初一公里”和科技成果转化的“最后一公里”，实现高技术成果、高质量项目最大程度落户合肥高新区的目标。

　　在目标达成设置上，合肥高新区“科大硅谷”工作专班从落地项目数量和创新创业生态两个维度提出具体要求：确保一年以内，落户合肥高新区的安徽省和合肥市“科大硅谷”项目不低于一定比例，前沿性、颠覆性、关键核心技术领域项目不低于一定数量。利用一年时间，培养一支专职专业的技术经理人队伍，培育一批高质量项目孵化服务集群和创新综合体，汇集一个紧密合作的风投创投朋友圈，在整个合肥高新区形成“抓科创主要是抓成果转化”的工作氛围。

　　其次，破除组织壁垒，形成高效协同合作机制。

　　出于实务的工作需要，合肥高新区“科大硅谷”工作专班在组建设计时便考虑到要兼顾多方利益，因此在跨部门、跨领域工作中表现出更低的沟通成本和更高的协调效率。合肥高新区“科大硅谷”工作专班由合肥高新区科技局会同人事局牵头成立，专班人员既包括科技局、人事局等相关部门工作人员，也涵盖了科技企业孵化器、加速器和创新平台的运营管理机构以及相关企业主体、基金管理公司和风投机构。这种将技术职能部门人员和社会专职专业人才有效组织起来、实施脱产式集中办公的人员结构和管理模式，既解决了部门条块分割、功能碎片化、协同难度高等问题，也有效降低了政策执行过程中的沟通和落实成本，避免了传统议事机构可能出现的决而不行、行而不果现象，同时提高了组织应对外部环境变化的适应性和获取外部资源的便捷性。

　　第三，强化整体智治，同步提升决策协调能力。

　　依据重点项目全生命周期跟踪调度逻辑和重点要素资源配置等问题，合肥高新区“科大硅谷”工作专班设立了10项具体工作机制，从而确保各组工作能够有效展开。为使工作机制的制定和决策、执行的过程更加科学专业，专班成员构成更加注重吸纳社会力量和人才。合肥高新区“科大硅谷”工作专班在成员结构上要求合肥高新区管委会与社会组织人员比例为1:2，通过制度化设计将专业智识资源纳入决策和执行的规划过程，从而确保在项目的“增、跟、进、退”具体工作中，能够得到社会化专业团队的全流程参与和帮助，进而提高项目培育质量;专班在工作运转上实施脱产式集中办公，通过设立周例会、月调度、季总结的分层调度机制，便于兼顾项目服务的灵活性和时效性，同时确保合肥高新区党工委、管委会对专班工作的统筹领导与协调。

　　第四，明确责任分工，做细做实各项工作内容。

　　聚焦具体工作任务的执行，合肥高新区“科大硅谷”工作专班在机构设置时将责任分解到专班下设的各个小组直至个人身上，集中力量攻坚突破，更加突出专班成员的工作责任。专班下设平台组、项目组、投融资组和综合组，各组以项目招引工作为核心，分别承担校企平台对接、项目跟踪摸排、投融资资源拉通和项目入库管理等职责;在明确各小组工作职责的基础上将具体工作内容分解到组内个人，由专人负责落实执行。这种责任分解背后的逻辑，一是有助于责任落细落实，实现责任的分散与下移;二是避免传统议事机构在决策执行中容易出现的集体负责制下问而无责甚至无责可问的尴尬境地;三是进一步有效地区分领导责任和直接责任，进而提升“决策—执行—考核”流程整体有效性。

　　第五，科学评价管理，确保专班工作运转效率。

　　为确保专班的整体组织运转效率、健全针对专班成员的激励考核机制，合肥高新区建立双通道考核评价体系。由合肥高新区人事局和科技局分别负责对高新区管委会在编人员和外部成员单位的日常管理和业绩考核，工作绩效和考核结果通报作为对外部单位政策兑现的重要依据。对参与专班工作的第三方成员单位绩效评估为优秀的，在协议考核指标统计上给予适当倾斜;对做出突出工作贡献的团队，上报合肥高新区管委会批准同意后给予一定金额的政策奖励;对认真履职尽责、开展项目招引服务业绩突出的优秀成员单位和先进个人给予通报奖励;对工作懈怠、配合程度不高、不维护高新区发展利益的单位，及时进行调整。

　　三、“科大硅谷”专班的实践成效

　　一是凝心聚力，引育优质项目入库。