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事实证明，通过很多直接下属，而不是一对一，能使公司管理扁平化，信息传播更快、更通畅。我们没有业务部门，也没有分歧，每个人都像一个人一样工作。公司的运行方式使我们能够快速构建加速计算。如果你让我去做炸鸡，或者瑞典肉丸，肯定没有机会，但是在加速计算领域，我们就可以做得很好。

Joel Hellermark：你有 40 名直接下属？

黄仁勋：对，但我面临的最大挑战是把大家聚在一起。当我想聚一聚的时候，要么有人出去了，或者有人在度假，或者有人在做什么。确切地说，每个人都坐在办公室的概率大约是 0%。

Joel Hellermark：随着时间的推移，你的领导风格发生了怎样的变化？

黄仁勋：我真的没有风格，只有我自己，有很多事情我想做的更好。如果工作中发生了什么事，而我不喜欢它的方向，我会直接说出来，不会把任何人拉到一边，不会做一对一指导。这可能有点直接，但人们知道我除了提出问题之外并不想做任何事情。我还花了很多时间对我的决定进行推理和解释，这赋予了员工权力，让他们了解领导是如何思考并作出这个决定的。我参加的每一次会议，都会解释我是如何思考这个问题的，我会推理一下。我认为这种管理过程就是一种赋权。我们也不会只召开副总裁会议，或者董事长会议，我开的会议里都有刚毕业的大学生，他们来自不同组织，都坐在那里。这是一件非常有趣的事情，那里就像我的办公室，大家都聚在一起讨论问题。

我最想要的是见多识广、技能娴熟、经验丰富的人，他们可能曾经遇到过现在出现的问题，他们是能直接解决问题的人，我们需要的是真正的专家。

Joel Hellermark：你为那里的员工提供了怎样的交流模式，你是怎么把优先要做的事情传达下去的？我听说过一些关于发送电子邮件的事情，这是怎么回事？

黄仁勋：我不看任何的状态报告。因为这种报告在你得到它的时候就没有价值了，它几乎不再提供任何信息，它们已经被提炼过，并且加入了视角和偏见，让你再也看不到基本的事实了，所以我倾向于接受任何人提供的信息。如果你发送电子邮件，并将其命名为 " 最重要的五件事 "，无论你的最重要的五件事是什么，是你观察到了什么，做了什么，学到了什么或都只是事情，这都是重要的信息，将其发给我，我都会阅读。所以折合这些，我每天早上的阅读量大约有一百本书那么多，但我每天都会去读。

Joel Hellermark：你是如何去平衡团队决定和你自身的计划？刚才你说的 " 最重要的五件事 " 是一种自下而上的想法传递，比如你的团队里资深的工程师，他做了一个决定，那你的战略计划同时也需要执行，你应该怎么去平衡和取舍呢？

黄仁勋：首先，战略不是文字，是行动。如果公司有一套战略，但人们的行动，他们 " 最重要的五件事 " 不是这样的，那么显然他们没有执行该战略。所以事实证明，战略并不是我说了什么，而是他们所做的。你得对你的员工在做什么有了解，我甚至都不需要每周阅读他们 " 最重要的五件事 "，只需要进行系统采样，就大致了解他们在干什么，公司有没有在朝着你的目标发展。

其次，我们不做定期规划，因为世界是有生命、会呼吸的。所以我们没有 5 年计划，也没有 1 年计划，我就是在做现在正在做的事情，不断地调整和适应。

Joel Hellermark：会不会遇到偏离剧本的情况？是什么让你在这些事情上这么相信自己的直觉？

黄仁勋：公司所追求的大多数事，都应该是通过基本原则推理出来的。如果有一个重要的假设让你相信计算机必须改变，或者芯片架构必须改变，或者软件开发的方式、数据中心必须改变。你不知不觉中，就会形成一种基于第一原则思维的世界观。下一步就是你以足够的奉献精神和信念去追求它，这样你就能实现它，通常这真的很难。但如果你错了，你就会改变主意。现代领导力真正的伟大之处，在于如果我做错了什么，我只会说那是错的，我改变主意了。有趣的是，由于你不断地适应和调整计划，随着时间的推移，人们甚至都不会注意到你在去年已经改变了 35 次主意。所以我从来不做长期规划，5 年计划对技术行业来说实在太荒谬了。