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　　以企业的业务为向导，以企业其他人员为客户，对法务工作内容进行划分，借鉴人力资源的划分理念，从专业导向转到业务导向，提高法务部门的整体价值

　　文 《法人》特约撰稿 陶光辉

　　公司的重要部门之一——人力资源部随着企业竞争加剧，近年存在一股重新定位之风，其核心是从职能导向转向业务导向。基于业务导向，人力资源部不再按以前那种以招聘、薪酬、绩效、员工关系等六个模块来划分其内部职责，而是以提升效率和效能为目标，分为HR BP（客户经理）、HR COE（领域专家）、HR SSC（共享服务中心）三大支柱。从六个模块到三大支柱的转变，反映的是企业职能部门需要更加贴近业务。

　　其实，借鉴人力资源的三大支柱概念，法务部作为公司的另一个职能部门，同样可以基于业务导向，重新进行规划。

　　法务规划的三种逻辑

　　法务规划是指把法务部的常规工作、重要工作以及零散工作，按照某种逻辑进行归纳、整理、排序之后，所得出的应然法务工作内容。简单说，法务规划就是根据法务工作本身的要求，找一个合适的法务工作分类标准，把法务工作进行分门别类，以提高效率和效能。法务规划，是法务部发展到一定阶段的必然，是法务部建设的出发点。

　　最直接的法务规划，是将法务部分为诉讼和非诉讼。这种法务规划的逻辑，把是否需要与司法机关或仲裁机构打交道作为分类标准。这种规划是最为初始，当然，也是最为关键的法务部规划方法。它的好处是可以让企业内不懂法律的人，包括企业老板，知道法务部主要在做哪些，应该做哪些。其弊端就是只要公司法律事务一旦多起来，就无法涵盖法务部要做的事、应该做的事。这种法务规划，也是以法务人自己的专业视角，来看待公司法律事务的，而非基于业务导向。

　　第二种法务规划，是将法务部要做的事分为八大部分，即分别是公司治理、合同管理、合规管理、投融资、财税法、知识产权、劳动用工、诉讼仲裁。这其实是美国全球企业法律顾问协会（ACC）的分类法。这种模块化的划分法，非常全面地概括了法务部可以做的，应该做的事。其优势是很明显的。但同样的劣势是，这种法务规划仍然是以法务人自己的专业视角，如果不是行业内人士，仍然不知道法务部到底具体做了哪些事。而法务在提供这些内部法律服务的时候，仍然是从专业出发，而不是从客户的需求出发。换言之，它仍然是非业务导向的。

　　正如人力资源部已逐渐转向了按照业务对专家顾问、个性化执行及共性化服务的不同需求，而分为三个层面的人力资源事务。三个层面对提供专业服务的人员的知识、技能、经验的侧重点是有很大区别的。用这种更加合理、更切合实际的分工，以达到提高效率与效能的效果。第三种法务规划，便是以企业的业务为向导，以企业其他人员为客户，而对法务工作内容进行的第三种划分。借鉴人力资源的划分理念，基于企业的业务，法务工作可分为运营法务、项目法务以及合规法务。这种法务规划，就是从专业导向转到业务导向。从这里，我们看不到合同、诉讼等字样了，唯一带有专业色彩的是“合规”法务。

　　运营法务

　　运营法务，是基于企业的采购、销售以及运营等而产生的法律事务。采购与销售是企业的核心业务。任何企业要生存、要发展，都离不开采购和销售。这些核心业务，也是企业老板和企业高管们最为关心的问题。法务提供服务的视角，也应转到老板关注的视角，而不用去强调合同审查、案件处理等专业内容。

　　从采到销，以及跟采销相关的企业运营，其实包含了我们基于法律视角看到的多个法律需求。比如采购合同的审查、运输环节的风险控制、采购中反商业贿赂的管理，采购供应链的管理，以及销售合同的审查、销售时的市场宣传、销售中的消费者权益保护，销售后的产品质量纠纷等，这些都是法务需要协助处理的问题。只是它们原来被分别叫作合同审查、合规管理、诉讼案件处理等，现在则统一叫作运营法务。

　　运营法务，是站在企业产品和服务的角度，包括产品和服务的交付前、交付时及交付后所涉及的全部法律事务，都属于该法务规划范畴。从产品和服务的业务流程来看法务应该做的事，可以做的事，这便是运营法务的职责。很显然，一方面它是基于业务导向的，另一方面，它所要处理的具体法律事宜是综合的、复合性的。运营法务要求法务们深入业务一线，与业务同人站在一起解决他们的业务问题。法律问题的提出与解决，只是运营法务的思考过程，结果只有一个，就是企业的产品和服务的产销相关问题得到解决，而并非运营法务提出的某个法律专业问题得到解决。一种形象的比喻就是，运营法务下，合同不再是法务审核得来的，而是法务和业务一起去“生成的”。正如华为任正非所说，后台监督部门要背上背包，带上铁锹，和前线人员一起并肩战斗。

　　项目法务