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比如我们标准的一舱布局，可以有更多的座位数；因为我们的餐食来自事先预订，这就可以减少飞机上的厨房面积。把后面的厨房拆了半个，把厕所挪过去。再把原来厕所的位置留出来（安排座位）。这样的话，我们的一架飞机可以坐186位客人，客座率平均是90%左右，好的时候能达到95%，高于行业平均水平。

周一：你们怎么把这么多票卖出去？

王煜：我们通过直销卖票，以B2C网上销售和手机直销为主要销售渠道。

我们很看重个人出行这个市场。中国现在大概七、八千万人拥有护照，市场潜力非常大。我们一架飞机有八十多个工作人员，同行公司有的要配一百四、五十个，甚至更多人员。如果采用原来的3＋X模式，大概一张机票的营销费用在10%左右。因为我们只有直销的费用，加上一些IT投入，总的营销费用控制在2%左右。我们就是通过这些方式把成本大大降低下来。

另外，我们的信息技术投入非常大。公司现在各部门要增加人员，我们有“人机比例”要求，有编制的要求，但对于IT部门，我们没有限制，只要有合适的人就能进去。目前我们公司6000多人，拥有500多名的IT工程师，信息技术部是最大的部门之一。IT方面的使用，不仅是在我们自己的渠道，它也体现在市场销售以及更多的公司运行方面。我们有很多拥有自主知识产权的运行系统，这样能保证我们的差异化。同时在保障安全、准点的同时，还能把成本降低。春秋航空能够盈利的另一个重点在于，我们能够通过IT的应用，通过精益的管理，把成本降低。

唯有安全和员工工资不能省

周一：公司在低成本上已经做得很好了。那么，对于安全和准点率这些指标又是如何确保完成的呢？

王煜：我们公司一直在讲的，一个是安全不能省，一个是员工的工资不能省。你看我们的办公场地比较简陋，对于安全、准点以外的其他东西，我们一般是能省则省。

我们一直说安全是航空公司的生命线，安全是公司的最高指标。公司形成了一系列的安全制度、安全标准、安全管理和安全文化，在安全上我们舍得高投入。比如，我们会不断提高安全标准，确保安全度更高。

在准点率方面，我们采取精细化管理，一点点抓细节，仔细考察各个环节，减少客观因素之外的影响。比如，在浦东机场有两组、四条跑道，以前每架次的平均滑行时间要半个小时，单次的滑行时间甚至会达到五、六十分钟。对此我们采取了东进东出、西进西出方案，在西边降落，就从西面起飞，不用再滑那么久。要做到这一点，需要配套很多人员、摆渡车等设施，但因此准点率也得到大幅提升。本来我们在浦东机场的条件最差，我们位置在最北面，离滑行区域距离最远。但通过精细化改造后，春秋航空飞机的滑行时间远低于浦东机场的平均时间。

在民航公司中，我们连续多年事故征候率为零。航空数据服务商OAG发布的《2018年准点率综合报告》显示，我们公司获得2017年中国内地航空公司到港准点率第一位。

周一：航空公司，特别是飞行员等核心岗位，人才是很关键的。公司在控制成本的时候，是怎么留住这些核心人才的？

王煜：您说得非常好，人才是航空公司发展中最重要的资源。我们对员工的工资，是要把它做到行业领先。我们也通过一个好的机制平台，以便能吸引到优秀的人，来了之后让他们更好地发挥作用，给他们更多自主权。事实上，我们公司有行业内非常优秀的人才，像我们早期的飞行员多是三大航空公司的教员，都不是普通的飞行员。

公司2015年上市时，我们有不到200个股权激励，其中大部分是面向航空各个专业领域的专家里手。2016年我们又做了一次股权激励，主要针对IT人士。今年我们又准备做新的股权激励，让我们这几年成长起来的管理层，通过股权激励分享公司的发展成果。

提升低成本民航话语权

周一：公司的定位是低成本民航，您有没有想过要模糊低成本这个概念，或者探索一些其他的定位？

王煜：低成本这个名字是直译过来的，其实我们提供的产品跟传统公司不一样。我们是针对个人出行，类似于“我需要的我就付钱，不为不需要的东西额外付钱”，这是个人出行的一些心理需求。所以，把乘客安全、准点地送达，这是我们的核心。

我们的服务是个性化的，或者说是出于“满足你的需要，给你提供选择的权利”。另外，在整个培训设施上，我们投入也非常多。像我们的模拟机，目前已经买了四台，明年还会再进第五台。不断地操练，使飞行员的飞行技能不断提高。包括在飞机准点方面，我们也是尽可能地去实现。

周一：您现在已经把成本控制做到了极致，未来公司的效益及利润增长主要从哪里来？