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从一间只有2平米的铁皮屋起步，发展为拥有87架飞机的航空公司。国内最大的低成本航空公司春秋航空(601021)，在夹缝中探索出一条独特的航空发展之路。

“抠门”与大方并存，低价与高效同在，春秋航空有着别具一格的“精益哲学”。去年3月底，春秋航空正式完成掌门人交替，王煜从父亲王正华手中接过大旗，担任公司董事长。这一交接中，变化的是更精细化的管理和科技创新，不变的仍是那“抠门”的企业文化。

直到现在，王煜还没有独立的办公室。他和公司总裁王志杰、春秋日本公司负责人王炜三人挤在一个十多平方米的房间里办公。同样的，创始人王正华的办公室面积也不过十余平方，室内摆置的沙发是当年100元买来的，已经用了20多年。“够用就好”是王煜常挂在嘴边的话，他和父亲一样出差从不坐头等舱，座驾是国产车，生活简朴。

春秋航空将节省做到极致，也将安全与准点做到极致。在中国民营航空公司中，春秋航空第一家获得民航局安全星级评定荣誉。航空数据服务商OAG发布的《2018年准点率综合报告》显示，春秋航空荣获2017年中国内地航空公司到港准点率第一位。

春秋航空发展低成本航空的成功经验有哪些？在竞争激烈的民航领域，春秋航空又有哪些新打法？近日，证券时报“上市公司高质量发展在行动”采访团走进春秋航空，证券时报常务副总编辑周一对话公司董事长王煜，就市场关心的话题进行深入访谈。

借改革东风 成就“春秋大业”

周一：当初，您跟您父亲是怎样从一家小旅行社出发，一步步走到今天，走到民营航空公司龙头这样一个位置的？

采访：证券时报常务副总编辑周一（图右）

嘉宾：春秋航空董事长王煜

王煜：我们应该属于改革开放第一批的民营企业。当初，我父亲觉得，旅游相对来说投入的门槛比较低，去做的话不需要很多资金。当时，他又看到国外都在发展个人旅游，所以就选择了“公民游”这个领域。我们是第一批的民营旅行社，旅行社许可证编号是0007。

我父亲做旅游，一方面是奋斗拼搏，还有很重要的一点就是创新。直到今天，他一直在跟我讲：“一定要和别人不一样，要走差异化的道路。要在蓝海里拼，更多的是要靠创新！”

到了上世纪80年代末，我们已经开始把电脑用于自己的销售系统，做我们的局域网系统。通过这个系统，我们在1994年就拿到了国家旅游局每年评定的国内旅游业第一名。我的父亲总是在想要怎么不断地往前发展，怎么更好地与旅游相关的产业联系起来，于是就走到了旅游包机这一步。包机差不多做了8年，我们成为当时中国最大的包机旅行社。到2004年，最高峰时每天有30多个航班，如果用航空公司的标准来评价，我们已经算小有规模了。

2004年，正好中国的航空业向民营资本开放，我们也就借此机会进入了航空市场。我们从开航开始就是以互联网直销为主，也很早提出“国际化战略”。2013年，我们已较快提高了国际化的比例，现在春秋航空是国内航空公司中国际化客运占比最高的公司。

周一：今年是改革开放40周年，结合公司发展历程，您对改革开放有哪些切身感受？

王煜：我觉得，改革开放一直在往前走。当时，旅游是属于外交部管理的，原来的中国旅行社、中国国旅(601888,股吧)都属于外交部管。改革开放后，专门成立了国家旅游局，当时的旅游可以看做是“民间外交”。

最早的旅游业务只是国有企业在做，到1981年开放民营，这本身就是一个进步。那时候，旅游还分一类社、二类社、三类社，还分入境和出境。当时我们只能做中国公民的境内游，也就是三类社，后来慢慢地，二类社、一类社都向民营开放了。

航空因为是关系到国计民生的，又是资本密集型的产业，开放得稍微晚一些。到2004年，航空业向民营资本开放，中国民航业的开放也是在不断前进之中。我们见证了国家旅游和航空业的开放与发展，也正是因为改革开放，才有了整个旅游和民航市场的繁荣。

成本降下去 效率高起来

周一：你们是国内第一家，也是最大的一家低成本航空公司。公司在控制成本的同时，怎样实现比较高的效益？

王煜：低成本航空公司的核心就是效率，我们通过很多方式来提高效率。从大的方面来讲，我们的运营模式是“两单”、“两高”和“两低”。“两高”是指高客座率和高飞机利用率，“两单”指单一机型和单一舱位，“两低”则是指低营销费用和低管理费用。