网络安全检测|网络安全服务|网络安全扫描-香港墨客投资移动版

　　擅于把握用户痛点的华琨，敏锐地发觉到这种安全焦虑背后的机会，“我们会找一些和巨头业务有竞争，并对数据敏感性比较高的客户”。

　　UCloud适时提出了“中立性”的概念，即上不碰应用，下不碰数据。正如季昕华曾描述的，UCloud希望成为下一家AWS，而不是亚马逊。资本层面不与圈内巨头搭界的“劣势”，反而帮UCloud获得整个森林。

　　同样对数据安全敏感的，还有大型企业和关系国计民生的政府、军队、金融等行业， UCloud曾和政府领导汇报时，后者希望其成为全内资公司，而那时国内的阿里云和腾讯云等都不是内资。

　　2016年UCloud的体量已足够冲刺纳斯达克，但在美国资本市场，来自中国的2B高科技企业很难像利用中国庞大人口红利和独特商业模式的2C公司一样，得到关注和认可。然而同时期国内的A股处于“堰塞湖”的状态，这意味着若要上市，从申报开始要等两年半的时间。

　　即便如此，UCloud还是决定在此阶段拆VIE（注：Variable Interest Entities，直译为“可变利益实体”，国内称为“协议控制”。为便于境内企业在境外上市或获得外资支持，先在境外注册公司，由其通过协议的方式控制境内的业务实体，境内业务实体就成为了境外公司的VIEs。若想成为内资企业或回归A股，则要拆VIE），成为一家纯内资的公司。

　　同年，云计算竞争逐渐呈现白热化，作为行业内的“黄埔军校”，UCloud遭遇了巨头高薪挖人，拆VIE也让许多重视未来股票回报的核心成员感觉“泡沫破裂了”，相继离开。华琨记得开会中有员工出去接电话，多半都是挖人的，“有时候好几个人连着打”。

　　“很痛苦的过程，我们拆了一年，现在觉得这是一件非常正确的事情。”华琨说。拆VIE之后的两年，UCloud先后接了工信部、公安部、政务、运营商等多个政府项目。

　　2018年，UCloud宣布获得中国移动投资公司E轮投资，共同打造“中国云”。中国移动投资公司副总经理袁利华解释道，这次合作除了看重UCloud的核心技术，还因其坚持中立，不涉足客户业务领域，且是一家全内资公司。

　　　6  做不一样的事情

　　华琨曾用一张图来描述创业人的心态：从创业伊始到初尝胜果，心态一路走高，接着跌入绝望谷底再慢慢恢复。在谷底时，他思索在公司未来发展的路上，还需要具备哪些能力？

　　单纯技术背景出身的华琨，靠着自己擅长敏锐捕捉客户痛点，从创业初期走到现在，不可避免地感受到了瓶颈。选择到中欧EMBA读书，他得以系统性地学习企业管理框架。

　　随之，华琨的视野广度和长度都放大了。在理解企业发展的各种要素之外，他的心态更加平和，从最开始想着“用最快速度去滚大，发展为一个巨头”，到现在，努力的终点已不再是昔日憧憬的上市欢呼场面，而是品牌提升、资金获取、吸引人才的机遇。

　　这其中重要的是企业文化的建立。华琨认为，遭遇巨头高薪挖人和拆VIE时核心团队流失，主要原因在于企业文化稀释。随着UCloud扩张到有1100多名员工，组织和企业文化建设的难题摆在了他们面前。

　　近年来，华琨在内部上了三四十堂课，把中欧的课程归纳提炼并结合UCloud遇到的问题分享给同事们。他尤其重视对新员工的培训，专门讲解差异化的竞争战略。他坦言比较反感同事遵循巨头的操作路线，“作为一家创业公司，我们必须思考做不一样的事情。”

　　回顾UCloud过去7年的发展，巨头夹击的压力从创业伊始的每一天都存在，现在曲线救国和以客户为先的思想已经以企业文化的形式渗透到公司内部。华琨再一次将目光放回巨头身上，他看到阿里内部强大的文化，“一家企业能够走得长远，靠的是企业文化，并成为所有人的价值观和行为准则。”

　　在UCloud的十年目标里，科创板上市只是第一个目标，未来希望能承载更多的客户，在一定时间内成为行业的第二，终极目标则回到了华琨创业最初成为巨头的想法，跟阿里竞争。“这个行业不可能小而美。”