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在第二部分，我拜访了许多汽车大厂，包括董事长和汽车销售负责人以及主机厂商。我们有一个著名的观点，汽车行业从上半场的循环赛进入淘汰赛，到北方车企时，所有负责人都强调2024年会很难。没想到过年期间价格战就出来了，背后是很多车企被迫无奈的选择，因为要生存和发展，同时还要利润。我们解决这个问题的整体方向是与车企共建供应链，我能够服务于几十家主机厂商以及背后的供应商，我们对整个汽车的上游提供一体化的解决方案。我解决的4个核心目的是成本、效率、供应和合规。这几个词简而言之就是没有人关注中小制造业的数字化，中小制造业能否成为专精特新、能否像德国一样有很多隐形冠军的制造企业。

中小企业处在生存的边缘，为了生存得很久，没有很大的精力做数字化、打通和车企的合作。我也和一家车企的董事长聊过，我说你能让供应链通过数字化就可以把最好的货和最好的价格实现发展，这是数字化带来的。我们认为真正的降本增效是数字化才能实现的。在大模型、算法和数字化标准化发展到今天成为了一种可能。过去整个数字化发展阶段，各自建立孤岛式系统，“链主”拉起来。京东对上游的销量和高速路的建设，可以确保从Tier 1到几十人的制造企业，可以把最好品质和最低价格的货拉到汽车主机厂，这本身就是对这个行业的一次革命。

在太璞数智供应链解决方案中并非最核心的切入点，例如主机厂商周边有很大的产业园，痛点可能是产业物流，只是协同的痛点。我们切入的第一个是供需两端高度分散，一个汽车厂每年需要用几十万的五金工具，过去没有人在乎，因为管理成本非常高，所以我们从最简单的五金工具、劳保和防护逐步开始进入配店和更专业的专业品和C类物资，背后意味着数字化水平不同。如果到了核心物资的数字化对接，从库存到履约，再到质检都需要全链路打通。IPMP是解决企业没有能力做数字化，把货和库存链接进来，例如杭州的一家汽车主机厂在周边还有多少可供零部件，库存价格和品质，这是解决上游的供应链效率。IPMP是我们发布的重点解决方案，它的本质是解决上游整体的全链路的数字化。

第二个是全链，与汽车行业建立的EWM，从销售预测到库存管理再到采购管理一整套解决方案。

刚才提出了一个议题，即降本、增效、保供和合规。我以深圳合作案例为例，这两家是新能源汽车的龙头企业，或者是过去三年扩张非常大的两家汽车主机厂。我们发现痛点不同，例如深圳的汽车主机厂最大的压力在降本、增效和合规等。然而北京的一家创始人表示京东的解决方案非常好，我们首先解决合规问题，因为采购总是出问题。我后来去一家化学企业询问，为什么这家公司把合规放在第一位？对方表示，因为汽车行业很多老牌主机厂商的供应链建设和采购已经建立了非常多元化。如果数字化不能先行，不能用数字化解决很多合规问题，那么这家企业在大发展期和以保供为目的会出现各种问题。所以在全链路的解决方案中，我们要为大型零部件企业提供什么？一是采购数字化，既有他们本身的数字化，又有供应商协同的数字化。只要京东可以连接2600万家的产能和库存，就能为汽车主机厂商提供最好的品质、履约和最具性价比的商品。第二，商品数字化是今天最重要的话题。产业上下游打通，包括工业互联网，最重要的是数据治理。对于产业商品标准化，如何让矿泉水确认是一个同品类东西，这意味着京东在C端沉淀的同品识别，即使名字不一样，但可以识别。智能比价，只有实现商品数字化，我们才具备降本、增效、保供、合规的基础。今天有很多汽车零部件企业，大家可以共建标准，一旦建立，相当于你也是规则的制定者。履约数字化依托于京东物流，京东工业打造了B端不同品类的长尾商品，将京东物流能力整合起来。进入真正公司后，我们会在前置仓、智能柜等建立基于不同品类面向客户的一体化解决方案，包括零部件企业和车企。相比于（车企）建立自己的仓库（需要10-20个点），京东开放社会化资源，可能在3-5个点就能满足，并且与所有主机车厂定制。这是我们在履约数字化做到万单合一、万仓合一的核心逻辑，背后依靠算法和模型。最后是运营数字化，这是我与汽车主机厂商共建的项目。因为他们在完成前面的标准化和数字化之后，运营没有跟上进度，所以我们在产业链上发现信息不畅通。我们与协会讨论过供应链金融的话题，因为涉及到上下游账期和解决方案，所以我们将京东科技的供应链金融、大家熟知的金条、白条的解决方案以及授信模型拿过来。这就是我们解决问题的方案，即降低成本、增加效益、保障供应以及合规京东工业整个太璞的一体化解决方案。