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华龙一号技术已成为中国与高铁齐名的“国家名片”，“和睦系统”使得中国成为全球第5个拥有此类技术的国家。张善明表示，目前“和睦系统”已经在9个新建核电项目中应用,实现了从二代到四代核电堆型的全覆盖，为我国核电建设节约资金近30亿元。

中广核还积极完善市场化机制，激发内部创新潜能。建立了科研人员薪酬与科研绩效联动的科技成果转化激励机制，鼓励科研成果鉴定和登记，促进成果推广应用。 2016 年科技成果转化率达91% ，实现产值17.2 亿元，同比增长250% 。

此外，中广核实施了集团首席专家选聘制度，打通科研人员发展通道，吸引优秀人才进入科研领域。截至目前，集团科研人员数量达到7000人左右，约占员工总数的五分之一。

张善明表示，“总结经验，主要有两点，一是开门搞创新，与同行企业、产业链上的优势企业强强联合，互相取长补短;二是在继承的基础上搞创新，走渐进式改进和引进消化吸收再创新的路子。”

人才机制：试点企业职业经理人比例达到97%

重视人才培养是中广核一直以来的传统。1989年至1990年，中广核将110多名核电工程师送往法国进行学习，每个人的培养成本高达130万法郎，相当于一个成年人体重的黄金，因此被称作“黄金人”。

以“黄金人”为起点，中广核建立起了覆盖工程建设、生产运营、新能源等各业务领域的完整的技术人才培养体系，通过“全员培训、终身教育”，全面实施“培训、考核、授权、上岗”，为各业务领域的发展奠定了坚实的人才基础。同时，中广核构建了管理人才培养工程——“白鹭计划”，包含“破壳、助跑、展翅、启翔、飞翔、翱翔”六个阶段，覆盖了从新员工到经营高管各层级的管理人才。

近年来，中广核坚持市场化改革主线，深入推进劳动、人事、分配体制机制创新，极大地激发了广大干部员工干事创业积极性。张善明表示，在人才方面，中广核实施多种市场化激励机制，打造命运共同体。比如，实行科研成果转化利益分享机制，激发科研人员动力和活力;实施核心团队跟投机制、管理层持股计划，将公司的经营发展和个人利益深度捆绑。

“实施契约化管理，探索职业经理人机制，强化考核，刚性兑现。”张善明表示，中广核积极探索推行职业经理人制度，推动干部能上能下。选择集团内部市场化程度较高、治理结构较为完善的二、三级成员公司及其控股子公司的经营层开展职业经理人试点，通过外部引进与内部转化两种方式推进。

中广核对外部引进的职业经理人实施契约化管理、市场化激励，薪酬水平与市场接轨、激励水平与业绩挂钩，并根据考核结果落实退出机制。内部职业经理人与公司签订《身份转换协议书》，放弃原有职级和保障性薪酬福利，实施契约化管理与市场化考核激励，并允许返回干部身份，但具体岗位将根据考核结果重新确定。身份转换机制解除了员工顾虑，切实可行地推动内部职业经理人建设，实现了打破身份界限、岗位能上能下、薪酬能升能降的目标。

目前，中广核在试点企业经营班子中，从外部市场选聘职业经理人达到102人，内部转化职业经理人达到64人，共占到试点企业同层级经营管理者队伍的50%，其中中广核核技术公司职业经理人比例达到97%，除公司总经理外均为职业经理人。

张善明强调，中广核“实施内部人才市场机制，员工可跨公司、跨业态选聘空缺岗位，所在单位不得干预，提高了人岗匹配度，促进了人才的合理流动。”截至2017年，集团范围内公开聘任发布职位已超过1100个，参与平台报名的员工总数超过3500人。

在布局国际市场的背景下，中广核开始构建国际化人才培养体系。自2004年开始，中广核陆续开展国际化储备班、定向班、高管班、语言班等6个类别34期约760人次培训，形成一个分层、分类、训战结合的国际化人才培养体系，为中广核实现国际化发展提供了坚强保障。目前，中广核在20多个国家进行了战略布局，境外员工超过3000人。

原标题:张善明出席国资委媒体通气会，介绍中广核机制体制创新有关情况