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　　本土便利店也在争抢潜在加盟者的注意力。全时便利店声称自己一直在学习7-ELEVEn的模式，它在今年5月开启了特许加盟。一名全时员工告诉记者， 至今已有三四十个这样的店面。除了更低的加盟费，她还提到公司的特许加盟不收取提成，以及提供售烟许可。外资便利店一直不被允许销售香烟，这让它们缺少了 一部分重要客流，也成了本土便利店的优势所在。

　　竞争还体现在人才上。今年5月，一家店未开的“邻里家”就挖走了一批7-ELEVEn的中层员工。一位业内人士告诉记者，这些人员大多负责最能提升便利店竞争力的选址、商品开发和运营管理。为此，“邻里家”付出了更高的薪水。

　　外资便利店量身定制的微波炉、冰柜等也逐渐出现在其本土同行的门店里。有的本土便利店响应政府政策雇佣本地下岗员工再就业，以7-ELEVEn为代表的外资便利店则更倾向于在门店聘用年轻员工，前者的做法降低了人工成本。

　　这些都成为本土便利店在吸引加盟主时列举的优势，不过它们也有一些尚未模仿到位的地方，比如如何增加店铺的利润。

　　“老实说国内的连锁店还是表面东西比较多，比如统一的装修、形象和服务，但内部管理确实做得不够。”上海碓胤管理咨询创始人龚胤全说，国内甚至有一些 便利店只靠收取加盟费盈利，并不重视提高加盟店的业绩。龚胤全曾经师从日本7-ELEVEn前常务董事长兼CIO碓井诚，在给本土便利店行业做顾问的过程 中，他更欣赏外资便利店的管理。

北京便利店市场的竞争

　　如今所有的便利店都会培训给加盟主经营店铺的方法论，并在平常派督导巡店，纠正管理中的问题。龚胤全认为本土便利店的督导主要是看服务、陈列和卫生，7-ELEVEn、全家的督导们还会从后台经营数据中找到提高店铺利润的方法。

　　刘红艳是7-ELEVEn北京最早的委托加盟主，此前她是这家公司的内部员工。在加盟审核通过之后，她先要接受最基础的常规培训，包括如何订货、商品陈列、员工招聘以及促销技巧。

　　正式开店之后，刘红艳还会时不时地接到总部的培训。一次7-ELEVEn将她带到了日本，那边的专职培训人员教她怎么计算每一个货架的利润，以及哪些货架可以创造更大的利润。

　　如今包括刘红艳在内的每一个7-ELEVEn加盟主会在每天早上收到一条微信，上面包括最近3天的天气预报，以及总部在订货上的建议。接受采访这天，她收到的微信内容是第二天有雨，加盟主应该适当减少凉面的供应，并增加热面的数量。

　　由于加盟最早，刘红艳对便利店的运营已经很熟悉，但7-ELEVEn的督导仍会每周两次来她店里巡查。除了店铺表面的货架陈列，督导还会通过后台系统查看它的废弃、销售额等经营数值，告诉加盟主如何更精准地订货。

　　一些新店和经营不佳的店会得到督导的重点照顾，店员需要把摆好商品的货架拍下来发给督导，就像交作业一样。6月初，原价6.9元一瓶的味全做了两瓶 11元的促销，督导从收到的图片中发现，一些门店只给了味全半层的陈列空间。这些空间只能摆下七八瓶饮料，但味全在售的口味就有5种。督导随后建议门店把 味全的陈列面积从半层货架增加到了一层半，这种陈列方式更显眼，也能将口味更齐全地展示出来。

　　并不是所有加盟主都会完全接受7-ELEVEn的建议，损耗率最高的鲜食产品订货最容易让双方各执一词。一次一名督导发现一家门店长期在鲜食上缺货， 在他看来这会影响顾客对这个门店的满意度，导致销售额的降低，加盟主则认为保守的订货方式可以降低损耗，双方多次沟通都没有效果。

　　最终一名区域经理带着20多张正反面都打满字的表格去了这家店。在7-ELEVEn的运营体系里，区域经理是督导的上级。表格对比了这家店头一年的经营数据，以及和它相似的其他店铺的销售情况，它们都指向如果门店适量增加订货并不会带来损耗。

　　“我跟他制定了几个课题的内容，卖场怎么规划，商品怎么订货，面包、酸奶、面都跟他有沟通。”这位区域经理说此后这家店的鲜食订货量及销售额均有增加。

　　“可是订多了的损耗都是算在我们这边的。”刘元去年拉上自己的亲戚加盟7-ELEVEn，两人每个月分别能分到一万多元的利润。他也是不会对总部的指导照单全收的加盟主之一，会经常在鲜食的订货量上和督导商量。