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　　随着C端市场的消费互联网逐渐成熟，转战B端市场，拥抱产业互联网，成为大多数企业的共识。传统企业、互联网巨头纷至沓来涌入B端市场，希望借助产业互联网建设，寻找新的增长契机，为数众多的财务公司亦不例外。对于财务公司而言，“产业互联网”、“产业金融”并非新话题，财务公司自诞生以来即定位为服务企业集团成员的财资集约化管理，2014年更是将财务公司的业务范围拓展至产业链金融，“产业银行”之谓也曾火热一时；但时至今日，并无实质突破。

　　移动互联网的黄金十年，面对C端丰腴的人口红利，缺少对产业改造的动力和雄心，产业和互联网只是简单叠加，缺乏协同、融合，作为产业金融试水者的财务公司更是如此，购置或设计了大批设计复杂的单体应用，但“财”“司“之间、“财”“银“之间缺少有效协同，效率低下。按照招商银行《2018中国企业财资管理白皮书》说法，这一症结可归结为财资敏捷力的缺乏。所谓财资敏捷力，是企业基于财资管理之需，捕捉并洞察外部资讯、高效获取配置整合财金资源，快速决策反应的能力。由于财资敏捷力缺乏，财务公司在产业链上的资源优势、信息优势、金融优势难以得到释放，经营囿于与银行同质化竞争的吸存放贷，效率低下，寄予厚望的产业金融的表现自然难及预期。然而，随着消费互联网向产业互联网迈进，产业互联网对于财资敏捷力建设上促进倒逼，让财务公司产业金融抱负重现生机。

　　对于财务公司而言，拥抱产业互联新业态，构建财资敏捷力的护城河，发挥其在产业链条上财资集中管理优势、供应链金融上的信息优势，财务公司的发展将获得新的腾飞可能。

　　财资敏捷力建设：产业互联网时代财务公司的增长引擎

　　1987年中国第一家财务公司建立，从集团资金集中管理到产业金融，财务公司通过不断的创新探索，试图探索产融结合的新路。并且伴随着大数据、人工智能、移动互联网、云计算等科技的创新，财务公司的产融之路涌现出不同的模式，如：全能型全球司库模式，立足于财资集约增值管理，融通全球模式，较具代表性走出去跨国集团；产业银行模式，打造产业链金融品牌，输出产业金融服务，为产业上下游企业赋能，实现产业链企业间协同发展；财务共享模式，财务公司承担集团财务共享中心职责，财务核算上移，财务管理下沉，在经营层面实现业财一体化，实现集团向价值创造型财务的转型。

　　不同的模式、不同的定位，通过从资金环节入手，建构财资敏捷能力，可能为财务公司在产业互联网领域的破局提供了新的想象。在《2018中国企业财资管理白皮书》里，财资敏捷力包括了敏锐的数据资产运营能力、强大的财资资源整合力、锋利的技术手段创新力、优异的人才团队精专力、柔性的组织制度协作力。对于财务公司而言，数据资产运营力意味着财务公司与集团内部成员单位之间系统的统一联通、财务公司与金融同业(如银行、信托、基金)系统互通，形成全方位的数据资产视图，为真正的数据经营提供必要的基础设施；资源整合力则是企业基于禀赋和资讯掌控，合纵连横实现资源及时获取和增值；技术手段创新力，则意味着财务公司必须在系统建设、内部管理层面更多应用最新金融科技，实现效能改善提升；人才团队精专力意味着财务公司必须有高精尖的人才储备，为集团的管理赋能，财务公司人才应当是尖兵模式，除了专业金融背景，还需具备深刻的行业洞察，这是财务公司异于同业金融机构关键；柔性的组织制度，是指财务公司内人员在高效的系统支持之下，可以根据集团重点项目攻关、业务发展之需，柔性的进行团队扩张、收缩，凿穿传统人员组织架构、管理模式上的深井，最大化人力资源效能。

　　这样的一种财资敏捷力，在既往的消费互联经济中，产业与产业之间、产业链上下游之间、产业中介与周边生态之间，由于缺乏系统支持或者系统相互割裂数据孤岛，难以协同、运营、整合，最终难以最终形成。而在产业互联网形势下，产业生态级系统打造成为共识，一个高效、安全、开放、功能丰富的财资核心系统，极大可能为财资敏捷力建设提供强有力支持，进而释放财务公司在集团财资资源集约化经营、产业链金融连接和赋能效应，最终实现产业整体的“提质、降本、控险、增效”，真正在产业互联网的进程抢先一步。

　　让大象起舞，招行TMS助推财务公司敏捷转型

　　如何构建财务公司的财资敏捷力？让大象般的组织能够轻盈起舞，实现敏捷转型，掌控产业互联网时代的先机。

　　在此方面，招商银行的系统化创新探索TMS，颇具代表意义。